Правила бизнеса Тараса Кицмея, SoftServe – как построить крупнейшую украинскую IT-компанию

В Україні створено вісім високотехнологічних компаній, які коштують або скоро коштуватимуть мільярд доларів. Але в списку тільки одна сервісна IT-компанія (аутсорсингова) – львівська SoftServe. (Дані – DealBook-2021, компанії AVentures Capital).

У 1993 році викладач Львівського університету Тарас Кицмей з п’ятьма партнерами створили Софтсерв і за 28 років побудували найбільшу українську IT-компанію з 8000 працівників в 12 країнах, клієнтами з Fortune 500 і виручкою в $400-500 млн (за кількістю працівників в Україні Epam Systems більше, але це американська компанія).

У подкасті Перші люди головний редактор LIGA.net Борис Давиденко поговорив з Тарасом Кицмеєм про те, чому в SoftServe завжди не "все нормально", про правила експансії, "московський" офіс, чому українські аутсорсери такі скромні, і через що їм не подобалася Дія.City, хто хакнув SoftServe, і чи буде Кицмей прем'єр-міністром України.

Послухати можна на Apple Podcasts, Google Podcasts і інші платформи.

Нижче – найцікавіші думки Кицмея з цієї розмови.

 

Чому в Softserve не "все нормально". Наша формула успіху – лідерство плюс інновації. Мене часто запитують: "Тарасе, скільки лідерів повинно бути в компанії?". Відповідаю: "Чесно, я хочу, щоб всі були лідерами". Тому що, лідери акумулюють енергію та рухають компанію вперед.

Другий ключовий аспект – це інновація. Інновації – це зміни. Ми намагаємося створити культуру постійних змін. Компанія не може зупинятися у своєму розвитку. Коли мені підприємець каже, що у нього в бізнесі "все нормально", я починаю за нього перейматися. Не може бути в компанії все добре. Треба постійно щось покращувати, щось змінювати.

Як постійно перевигадувати себе. Знайти натхнення для змін нескладно. Треба подивитись на кращі світові компанії, що і як вони роблять. Поставити собі питання: "Чому ми не можемо робити щось подібне?". Зараз є просто море компаній, які ми хочемо наслідувати, які нам подобаються: Google, Amazon, компанії Ілона Маска.  

Для енергії змін, потрібні нові ідеї, "пища для ума". Треба читати, спілкуватися, слухати цікавих людей, шукати нове. Знайшов хорошу ідею – запусти її в компанію, якусь частину підхоплять інші лідери, щось додадуть до неї. Дуже швидко створюється відчуття, що так далі жити не можна. Без цього відчуття в компанії складно щось змінити.    

Культура постійних змін добре співіснує ще з однією рисою культури нашої компанії – критикою. Ми іноді аж засильно критикуємо один одного, навіть неприємно стає. Але ця критика породжує відчуття і розуміння що "нам треба переходити на інший етап". 

Чи коштує Softserve $1 млрд. Компанія коштує стільки, скільки за неї готові заплатити. Ми вже досить давно не отримували реальних пропозицій. Шлях IPO – це може  бути наш наступний крок, який ми не нівелюємо. Але рішення щодо цього кроку наразі немає. Приватна компанія має свої переваги. Головні – це гнучкість і швидкість ухвалення рішення. Наша візія і стратегія розвитку на п’ять років плюс передбачає якісне органічне зростання, і поки що наші ідеї можуть бути реалізовані без зовнішнього фінансування.

Про найтемніший час. За 28 років ніколи не було такої ситуації, щоб ми подумали: "Все, не вигребемо". Але були кризи. Наприкінці 90-х – це була криза неплатежів. Не вистачало грошей на зарплату працівникам. Придумали інноваційний вихід: підвищили всім зарплати, але з затримкою у виплаті. І фактично, це дуже мотивувало людей. Компанія існує на довірі, ніхто не задавався питанням: "Чи справді ви виплатите?". Було зрозуміло, що виплатимо.

Коли компанія стає глобальною. Дуже часто питають, що таке глобальна компанія. Є море визначень. Це компанія, яка існує на глобальних ринках, чи у якої є глобальні інвестори, чи у неї глобальний менеджмент-team. І так далі. Але я завжди кажу, що глобальність починається з глобального мислення. А мислити глобально означає бути готовим до глобальних викликів. 

Правила експансії. Треба бути завжди якомога ближче до клієнта. Це аксіома в будь-якому бізнесі, і це дуже стосується IT-індустрії, яка, по суті, є однією  великою світовою IT-лігою. Всі компанії працюють на загальному ринку. Щоб компанія була успішною, вона повинна навчитися продавати на ринках, які найсприятливіші для її сервісу чи продукту. Найкращий ринок для IT – Сполучені Штати. Потрібно спершу на ньому фокусуватись. Якщо є класні IT-ринки в Західній Європі, то потрібно виходити на них. Так ми і рухаємося. 

Про невдачі. У 2010 чи 2011-му ми вийшли на філіппінський ринок, чомусь  вирішили, що можемо будувати там класні центри тестування ПО. Але стикнулися з культурними  відмінностями. Перше, на Філіппінах процесно-орієнтована культура. Вони очікують, що ви покроково їм розкажете, що треба робити. А у нас культура орієнтована на результат. Є ціль – запропонуй рішення, склади план, дай результат.

І філіппінська команда нас сприймала як непрофесійних менеджерів: не кажуть, що робити, а хочуть результат. По-друге, у філіппінській культурі ви не можете людей напряму челенджити: "А ти це зробиш на п'ятницю?". Людина ніколи не скаже: "Не зроблю", тому що в їхній культурі – це визнати свою неспроможність. Тому вони кажуть: "Так", а потім зривають дедлайни. 

Ну і такі банальні речі, як часові пояси – важливі. В Україні мінус сім годин від Філіппін, і ще сім-вісім годин – в Америці. Зробити спільну нараду з клієнтом практично нереально. Все інше на Філіппінах було дуже класно, часто нагадувало Україну. Теж свинину їдять, смажене сало люблять і все таке подібне.

Про культурну інклюзивність. У нас є одне правило – коли ми заходимо в нову країну, то не насаджуємо свою культуру, а вбираємо культуру нової країни. Якщо зайшли в Польщу, треба полюбити польський журик. Класний суп! Треба вміти інтегрувати культуру, а не переробляти, і тоді ви і ваші працівники з задоволенням працюватимете.

Про труднощі перекладу. Для нас було дуже незвично, що в Польщі інженери о шостій вечора всі дружно йдуть додому. Я їм спочатку говорив: "Народ, ну ми ще тут трошки маємо допрацювати". А вони: "Ми не можемо, сім’я", і так далі. Це їхня культура. Коли почались розмови, що в Польщі люди менш продуктивні, ніж в Україні, то поляки кажуть: "Стоп, стоп, стоп. Це не зовсім так. Ми вчасно приходимо на роботу, весь час сфокусовано працюємо і вчасно йдемо додому. Ви пізніше приходите, каву п’єте, в коридорах спілкуєтеся. Вай нот – це ваш вибір". 

Я подивився на це і зрозумів, що це можливість для бізнесу. Польська культура набагато краще метчиться з культурою наших клієнтів, наприклад, зі Швеції. А наша – з американською. Я завжди кажу, що ми People of Business у широкому сенсі. Клієнти теж обирають людей, з якими їм зручно і приємно, а не тільки технологічні рішення. 

За що працюють люди. Інженери в SoftServe не вимагають платню за овертайм. Компенсація повинна бути справедлива, інакше на конкурентному ринку якісні люди до тебе не прийдуть. Наше позиціонування – Great Place to Work. Ми  дійсно хочемо, щоб всі люди, які у нас працюють, були успішні. Успіх – це динаміка постійного розвитку, тому ми намагаємося створити всі умови для професійного і особистісного росту людей. Кожен працівник має план розвитку кар’єри, оцінку двічі на рік тощо. 

Якщо люди відчувають, що вони ростуть, то почуваються успішними. Це для них комфортне середовище. А успішні люди живуть завтрашнім днем. Ми всі можемо  пожертвувати сьогоднішнім днем, довше попрацювати, щоб завтра бути на новому, якісному рівні.

Чому українське IT – це переважно аутсорс. Сервісні компанії шукають свою конкурентну перевагу в технологічних рішеннях і в командах, які можуть самі надавати різноманітну експертизу. Продуктові компанії шукають перевагу в бізнес-моделях і доступі до смартмані (інвесторів, які дають не тільки гроші, а й контакти, експертизу тощо). В Україні було все для розвитку сервісного бізнесу: третя генерація IT-інженерів (не забувайте, що перший комп’ютер в Європі було створено у Києві) і система технічної освіти. А для продуктової історії не було нічого: ні ринку для тестування бізнес-моделей, ні інвесторів. 

Але зараз в Україні відбувається еволюційний перехід, коли кількість переходить в якість, і ми бачитимемо дедалі більше продуктових компаній. 

Коли українське IT стане справді українським. Український захист інтелектуальної власності – це перешкода. Ніхто сюди не зайде, якщо права зареєстровані тут. Можете себе поставити на місце глобального інвестора, якому треба заінвестувати $100 млн в українську команду з унікальною технологією. У нього є вибір – створити компанію в штаті Делавер (США) і там накопичувати інтелектуальну власність, або ж зареєструвати все в Україні. У другому випадку, треба мати на увазі, що якийсь український суд може сказати, що щось ви не так зареєстрували, і це IP (інтелектуальна власність. – Ред.) не зовсім ваше. 

Про помилку тих, хто вижив. Серед продуктових компаній 90% втрачають гроші. Ми просто бачимо і чуємо про тих, хто переміг.

В успіху продуктової компанії унікальне технологічне рішення забезпечує 10-20% загального успіху, а 80% – маркетинг, ринок, фінанси тощо. А технічні люди бачать світ догори дригом: "У мене є класна технологія – залишилось просто продати продукт". Це як сказати: "Та що там успішний ресторан робити, просто готуй смачну їжу". 

Чому аутсорсери не підтримували першій проєкт Дія.City. Був перший рівень представлення Дія.City у презентаціях Мінцифри, а був другий – у законопроєкті, який був поданий до Верховної Ради в жовтні 2020 року, і який був тотально недороблений і не збігався з красою цих презентацій. Індустрія зреагувала на юридичні документи, а не на красиві слайди. Але ми дуже тісно працюємо з Мінцифрою, і насправді,  в Дія.City закладені дуже класні ідеї. Ми зараз пройшли новий раунд перегляду законопроєкту, і він суттєво покращений. І я сподіваюся, що буде позитивний кінець.

Кого не вистачає в IT. В українському IT сьогодні немає нестачі талантів. Дуже бракує кваліфікованих людей. І першим, щоб стати другими, треба два-три роки працювати в складних проєктах. 

Ще одна особливість України – інші країни мають різноманітні шляхи професійного розвитку для талантів від IT. Насправді, робота інженера не дуже популярна у багатьох країнах, тому що кар’єра IT-шника не обіцяє легке життя, але пропонує цікаве, тому що технології дуже швидко розвиваються, треба постійно перевчатися. А в Україні IT – це єдина індустрія, яка майже гарантує тобі достойне, глобальне життя.

Про силу Львова. В SoftServe є розуміння: якщо потенційний клієнт приїжджає у Львів, він не виїде з міста без ментального рішення, що це є правильна локація. Клієнт приїжджає, бачить цю культуру міста, культуру офісу, культуру нашого спілкування і співробітництва. В робочий час йому покажуть красу технологічних рішень, в неробочий – смачні та цікаві заклади. І напевно він подумає: "Що ще шукати, чого би я сюди не їздив час від часу і не працював з цими людьми".

Челендж для IT. В Україні близько 200 000 айтішників. Аби і далі зростати на 20% в рік, потрібно "всмоктувати" в індустрію 40 000 нових людей. Це головний челендж. Українська IT-освіта вже сама з цим не впорається. Рішення – залучити індустрію до навчального процесу. Наша освіта повинна стати глобальною. Завдання – виграти конкуренцію не лише за українського студента у польських, німецьких вишів, а зробити так, щоб  іноземні абітурієнти вчились у нас. 

Про головний ризик. У світі збільшуватиметься конкуренція за таланти. Залучення і розвиток талантів – це наш фокус. У цій конкуренції переможуть IT-компанії з найкращою культурою. Звичайно, будуть гроші, процеси, географія, але врешті залишиться тільки культура компаній. Саме вона визначатиме, де  працюватимуть найталановитіші люди. 

Важливою частиною ДНК нашої культури є успіх і розвиток кожного працівника. Ще одна частина – це успіх наших клієнтів. Вони повинні відчувати, що ми готові вмерти заради їхньої успішності та конкурентоспроможності. 

Про ворогів. У нас їх немає. Класно – не мати ворогів і не мати заклятих конкурентів. Ми працюємо на глобальних ринках, де завжди є конкуренція, і часто висока конкуренція. Навіть в Україні ми можемо дуже сильно боротися за якісних людей. Але це не заважає мені поважати та дружити з багатьма колегами. 

Конкуренція робить нас сильнішими. В Україні вже такий рівень боротьби: якщо ти тут пробився, то стаєш глобальним гравцем.

Про хакерську атаку та вилив даних. Восени на нас здійснили хакерську атаку. Її призупинили за чотири години після початку. Там лишилось багато слідів. Ми залучили кращих американських спеціалістів для розслідування. Поки не можу публічно говорити про результати.

Це завдало нам певного репутаційного удару. Але загалом, все, що їм вдалося викрасти, – це паспортні дані працівників. Звісно, незручно було перед людьми, що ми не зберегли їхню інформацію. Але якщо вже говорити відверто, дані паспорту кожен залишає в будь-якому готелі, або пересилав скан у Viber. Але все це було боляче представлено, була проведена інформаційна кампанія, і нам було недобре.

Про можливу роботу у владі. Я на політичні питання не даю відповіді. Я просто про це ніколи не думав, тому фантазувати не хочу. Якщо мені запропонують крісло, тоді думатиму. Мотивує ж не сама посада, а те, що ти можеш дати, де у тебе буде найбільший імпакт. На що ти можеш вплинути. 

Інші гості подкасту Перші люди:

1. Паша Вржещ (Банда)
2. Володимир Многолєтній (Genesis) 
3. Влад Троїцький (театр Дах) 
4. Дмитро Швець (Reface)