Витязь — понятная фигура для многих журналистов 2000-х и начала 2010-х. Для ПриватБанка это был период активного захвата и окапывания на украинском рынке. Приватовцы сыпали пресс-релизами в формате "впервые в мире", клиенты привыкали к электронным сервисам, а конкуренты активно разрабатывали аналоги — чтобы хоть как-то угнаться за днепропетровцами.

Сам виновник этих "гонок" легко общался с прессой за кружкой пива после официальных мероприятий. И, хотя он не был самым публичным лицом в учреждении, многим еще с тех лет запомнился своей технарской увлеченностью и специфически-ироничным отношением к прессе.

Так продолжалось до конца 2016-го. Затем случилась национализация, суды вокруг которой идут до сих пор. На ее фоне возникли вопросы о том, кому принадлежат знаменитые цифровые сервисы ПриватБанка, в частности Privat24. Несколько дней они подержали страну в напряжении. А когда точки над "ё" были расставлены, Александр Витязь ушел из банка и практически исчез из украинских медиа. На посту его заменил бывший коллега Сергей Харитич.

И вот 17 декабря, Киев, Воздвиженка. Мы —Александр Витязь, Сергей Даниленко и я — сидим в пахнущем рыбой, десертами и немного пафосом ресторане. Изначально мы искали тихое место. Но посетителей веселят рождественские песни, на кухне гремят тарелки, а вокруг — к большому неудовольствию Витязя — переругиваются официанты. Во всем этом галдеже я очень надеюсь только на чувствительность диктофона.

Через несколько часов у основателя Corezoid самолет в Амстердам. Оттуда он летит на праздники в Канаду, где сейчас учатся его дети.
"У нас точно есть время до 17:30", — говорит Витязь. "3 часа, – прикидываю я, подрагивая от лихорадки. — Прекрасно".

Впечатления от беседы — самые разнообразные.

В свои 49 лет предприниматель выглядит получше многих более молодых. Одет в простые джинсы и свитер. Ладони небольшие и ухоженные — видно, что большую часть жизни пальцы бьют по клавишам и листают страницы, а не таскают мешки. Рукопожатие при этом крепкое. Глаза смотрят из-за очков прямо, изучающе, с легкой насмешкой. Витязь жалуется на бессонницу: решения задач не дают спать по ночам. Но в лице — ни намека на усталость. Периодически у него пиликает iPhone. Звук уведомления забавный, ностальгирующий — как у компьютера из 90-х или древней 8-битной приставки. Такой себе цифровой "курлы".

Витязь — мастер циничных шуточек. Его меткие "ярлыки" далеко не всегда приятны, метафоры — едки. Часть из них периодически летит в Сергея Даниленко, который подстраховывает шефа фактами и презентациями. Реагирует Сергей спокойно и с юмором — с "Алексанпалычем" они знакомы уже 10 лет.

При этом троллинг причудливо соединяется с воспитанием старой закалки — так, что хамством это назвать как-то сложно. Будто есть некая граница, которую Витязь постоянно отслеживает. Это замечается и тогда, когда он жестко отзывается о происходящем на рынке, а потом многократно себя исправляет. Мол, нет же цели кого-то оскорбить, есть цель рынок взбодрить. Чтобы интереснее, чтобы движение было.

А вот о чем бизнесмен явно готов говорить часами — так это о новых придумках. Увлеченно рисует графы, показывает принцип конверта и марки в технологии Trigger.Cards, которая, по мнению Витязя, может бесплатно оцифровать государство. Рассказывает о последних доработках в Corezoid и том, как коллеги дотачивают скиллы по нейросетям. А еще — о распределенных мессенджерах, конвейерах и презентациях западным компаниям. С каким-то особым азартом — о том, как американские техногиганты удивляются задумкам украинца и его команды.

Почти ничего из технической части не вошло в финальную версию интервью. Во-первых, это сложно адекватно подать не-технарю, во-вторых, материалы заслуживают отдельной истории.

- Дисциплина — это про вас?

- Скорее ответственность, это слово более универсально.

- Какие были стадии наработки?

- Я ни разу не прогулял школу. Ни разу не опоздал. Всегда приходил раньше. Не шучу.

- Родители так натренировали?

- Конечно. А откуда это возьмется в 5 лет? Только от родителей. Так что я с детства очень дисциплинированный.

- Чему, кстати, научились в школе?

- Всему, чему там учили. Предметам и знаниям о том, как работает система. Алкоголь и табакокурение пропустил в школе, осваивал уже в институте. А чему еще можно было?

- Например, взаимодействию с одноклассниками и учителями.

- Я учился в трех школах, В каждой у меня были друзья. С этой точки зрения все в порядке. С двумя-тремя школьными друзьями общаюсь до сих пор.

С учителями отношения всегда были сложными, но, но наверное мне повезло, и больше попадались правильные и мотивированные. Например, юные и рыжие учительницы математики и химии однозначно на порядок увеличили мой интерес к этим предметам. Английский, к сожалению, преподавали не самые выразительные дамы.

- Вы учились на прикладного математика. Почему при этом выбрали должность кредитного инспектора?

- Я ее не выбирал, других подходящих вакансий не было. Вообще больше в то время нормальной работы не было. Про работу банка я до этого знал исключительно по Джерому, и это представление, к моему изумлению, очень сильно соответствовало тому, что я увидел. А прикладная математика — это самая универсальная профессия, ее можно и нужно прикладывать к чему угодно.

- Банк Инко — первая работа?

- Третья, наверное. До банка я подрабатывал по вечерам в конструкторском бюро, писал программы на языке LISP — и он очень сильно структурировал мое мышление.

- В вашей биографии еще встречается торговля компьютерами.

- Дискетами и прочими железками мы барыжили с 3 курса. Мой сослуживец, студент Московского института нефти и газа, отправлял бандероль или передачу в поезде с дискетами в Донецк. Я через однокурсников их распространял и выручку отправлял почтой в Москву.

Потом были модемы и т.д. Это было очень вовремя, так как меня исключили из комсомола за хроническое отсутствие на собраниях, автоматически лишили стипендии, и я безбедно жил на эти деньги. Но деньги тогда нельзя было потратить без купонов, а купоны выдавались только со стипендией и зарплатой. Я был Корейко в миниатюре.

- Вы про те отрезные купоно-карбованцы для подтверждения покупки?

- Они. Я оказался с кучей денег, на которые не мог ничего купить. Пару раз меня выручали купонами друзья, но попрошайничать было стыдно. Пришлось познакомиться с черным рынком обмена купонов и валюты. В общем, практикум по банковскому делу я прошел без отрыва от учебы. У меня это очень хорошо получалось, но программирование всегда побеждало.

- Сейчас, будучи студентом, пошли бы в банк?

- Даже не подумал бы. С точки зрения качества кадров, середина-конец 90-х были для банков золотым временем. С 2010-го (+/-) это уже не так. Студенту в большую компанию нужно идти только с целью понять как все устроено и поиска настоящих проблем.

- Прошло 2 года, как вы ушли из ПриватБанка с частью команды. Сколько человек за это время ушло уже от вас?

- 1 "старичок" + 1 внешний.

- Ничего так результат. Вы говорите, что очень вовлечены в процесс общения с командой...

- Это я так надеюсь (улыбается).

- … и 80 человек — это, как мне кажется, довольно много.

- Ничуть. У меня когда-то в колл-центре было 1500 человек. И я со многими общался. Кроме этого в Центре электронного бизнеса было человек 150. Это функция интереса, а не времени.

- Насколько свойственно вашим людям самостоятельно пробивать стеклянные потолки?

- Пробивать потолки — это на 90% командная работа.

- Как удается удерживать людей? Почему они работают с вами долго?

- Потому что коллегам интересно. Как говорит наш друг, нью-йоркский банкир Zindel Zelmanovich: "У вас не люди, а золото".

- Когда набирали команду, обращали внимание, где они учились и как?

- Сначала обращал. Потом понял, что корреляции нет. Нормальные люди начинают себя показывать в работе. У меня над одним из новых проектов работает парень, который начал работать еще в институте, по 2 часа в день. Многие — самоучки: приходили достаточно слабыми и учились в бою, сегодня они профи.

- Почему тогда брали?

- Негде было брать готовых. И эти "слабые" были сильнее других слабых. Иногда брал по два человека на одну вакансию. Кто выжил — оставался.

- Опять-таки — только пробовать.

- А как иначе? Бизнес — это непрерывное A/B тестирование.

- А вдруг вы по косвенным признакам сразу все видите насквозь?

- Разве что так: иногда приходит человек, а от него плохо пахнет. Иногда придет в грязной обуви, но и это лотерея — среди бомжей тоже есть очень талантливые люди (улыбается).

Сергей Даниленко: Александр Павлович как-то проверял количество контактов в телефонной книге.

- В колл-центре так делал, да. А как еще понять, что человек в 19-20 лет любит разговаривать? Размер телефонной книги был хорошей метрикой.

- Набор неопытных сотрудников еще часто связывают с желанием сэкономить на старте. И обучить с чистого листа "под себя" — в том числе, чтобы не переламывать в новом сотруднике уже наработанные свойства характера. Что-то из этого про вас?

- У нас нет желания экономить на старте, потому что экономишь деньги — теряешь время. Время дороже. Требования и к новичкам, и к старичкам простые: профессионализм и ответственность. Все остальные черты характера людей относятся к их личной жизни.

- Кто для вас эталон интеллекта? Руководителя? Предпринимателя?

- Эталоны руководителя — материальный Дубилет (Александр — Ред.), виртуальный Ди Хок (один из основателей Visa — Ред.). Предприниматели — все, у каждого есть чему поучиться. Результат деятельности руководителя и предпринимателя ИЗМЕРЯЕМ и поэтому объективен. Интеллект же - понятие эмоциональное и субъективное. Я пока не понимаю как его измерять, поэтому смотрю на количественные и качественные результаты его носителей (улыбается).

- Кто для вас авторитет? У кого учитесь?

- Нет человека, который может взять и всему научить. Я учусь у всех, у коллег, клиентов, конкурентов. У нашей уборщицы в банке учился.

- Хм, чему, например?

- Она — абсолютно жизнерадостный и удовлетворенный своим местом в жизни человек, гиперкоммуникатор, замечательная иллюстрация, что не место красит человека. А еще она супершпион, которого никто не замечает, и совершенно зря. Она знает про сотрудников больше любого кадровика (улыбается).

Учусь у нее эмпатии и… тотальному контролю. Однажды общаюсь в кабинете, кажется, с Visa, разгар рабочего дня, и вдруг вваливается эта жизнерадостная коллега с огромным мешком туалетной бумаги! Посмеялись, но сделал выводы, чтобы больше неожиданные ситуации у меня не могли повториться в принципе.

- А чему можете научиться у полицейского, который почему-то решил остановить вашу машину? Или у нахамившей официантки?

- С полицейскими давно не общался. Почему-то последние 10 лет меня не останавливают на дороге. Но когда учился водить, быстро понял, что умение говорить на языке собеседника — это деньги, правильно поговорил — и не платишь штраф, на трассе Донецк-Днепропетровск могли и 10 раз остановить за поездку (улыбается). Это очень-очень релевантно для бизнеса.

С официантами, по понятным причинам, я стараюсь дружить (улыбается).

- Через что еще обучаетесь?

- Читаю книжки и статьи, лекции слушаю, с интересными людьми общаюсь.

- А какие-нибудь курсы?

- Нет, долго, с темой курсов мне не хватает "собаки".

- MBA и прочие модные штуки?

- Нет — потому что они модные. Да и они уже не модные. Мы же практики. Лучше прочту что-то. MBA — это тусовка. Как и разнообразные конференции. В первую очередь, это нетворкинг, это работает, но это не мое.

- А для вас нетворкинг не так важен? Тоже ведь канал продаж.

- Нетворкинг важен всем. Но мне на конференциях не с кем разговаривать. Я когда-то ездил на TechCrunch, но это тема себя лет 5 назад исчерпала, тусовка стала бизнесом.

В банке бизнес-туризм был разрешен только одному человеку — мне. Меня можно было отправить в любом направлении — и я все равно что-то привезу. Думаете, приятно 101-й раз куда-то лететь? Нет, это скучно. Вот взять Сан-Франциско. Мы туда ездим с 2003 года и видим, как все меняется.

- Что изменилось?

- За 15 лет стало очень урбанизированно. Раньше там было так, как в книжках пишут: едешь, вокруг село и абрикосы. Сейчас эта атмосфера исчезла. Все боковые дороги забиты, везде пробки. Это мои субъективные ощущения, тем, кто сегодня первый раз приезжает, все нравится (улыбается).

- Причины урбанизации, в общем-то, понятны — всех же туда тянет как магнитом.

- И да, и нет. За 15 лет очень выросла плотность населения и потерялся шарм. Когда растет доля тех, кто зарабатывает на IT, вымываются остальные категории граждан, всякие художники и хиппи. Они не выживают — ведь аренда и стоимость жизни сумасшедшие. И вся эта атмосфера исчезает. Почему они бомжей не выселяют? Потому что иначе Сан-Франциско превратится в лабораторию — стерилизованную и однородную.

Это как пивбар. В один пришел, выпил пива и ушел. В другом хочется сидеть, много людей, движение, весело. И это очень тонкая вещь. В Сан-Франциско она исчезает. В Канаде такая стерилизованная атмосфера почти везде. Чуть отъедешь от Ванкувера — все, только марихуана и спасает.

- Что вы делаете, чтобы у вас в компании такое не произошло?

- Специально ничего не делаю. Но пока есть драйв, все бурлит и самоупорядочивается. Люди, технологии, компании должны меняться. Почему пары расходятся? Потому что в паре — разная скорость развития. Для работы это тоже справедливо.

- Связана ли низкая текучка у вас с дефицитом кадров на рынке? Просто потому что не на кого менять или к вам не идут.

- Рынок кадров есть, но он бедноват.

- Если бы был побогаче, скольких бы заменили?

- Скорее, взял бы еще 20 человек. Нет цели кого-то уволить, есть цель, чтобы мы успевали за рынком. Я предпочитаю, чтобы коллеги развивались, а не заменять старых на новых.

- Однако же в СМИ писали, что вы чуть ли не заставляли людей в Привате читать книги.

- Где-то c 2003 года я начал в презентациях последним слайдом добавлять книги. Потом председатель (Александр Дубилет — Ред.) начал заставлять их читать. Некоторые сопротивлялись, потом втянулись. Эссе писали. Начался поток. Но это история про топ-менеджмент, там все были умные, с работниками отделений такой фокус уже не проходит.

- В Middleware сохранилась традиция? Люди упражняются в эссе?

- Конечно, сохранилась. 2 раза в месяц мы проводим тематические презентации, на которых энтузиасты могут обсудить с коллегами книги, статьи, технологии, свои проекты.

- Ищете сейчас новый интерес?

- Я никогда не ищу интерес — он сам появляется. Надо щупать, пробовать. Это называется "любопытство" — и это тоже генетика. Есть так называемый "ген первооткрывателя" — люди с ним не могут сидеть на месте. И этот ген есть независимо от национальности. Люди без него — наоборот оседлые. В этом же и красота. Все настолько сложно, что количество комбинаций бесконечно.

- Напоминает теорию о том, что на самом деле в каждый момент времени все находятся на своих местах.

- Да. Даже те, кто в тюрьме. А как иначе? Если тебе что-то не нравится, ты встанешь и уйдешь. Иногда вынужден задержаться, потому что нужно зарабатывать деньги. Но если ты решил материальные проблемы и все равно остаешься там, где тебе не нравится, значит, тебе это нравится. И не нужно рассказывать сказки.

- Что я еще слышу — вы сосредоточены на предмете, которым занимаетесь. Не "сейчас мы сделаем продукт, который завоюет мир".

- Да, как только мне попадается интересная проблема, я на крючке (улыбается). И думаю о ней даже во сне. По поводу "завоюет мир" — не думаю, что кто-то по-настоящему так думает. Так говорят, когда хотят обмануться или обмануть.

- При этом вы таки целитесь в то, чтобы быть в разработках "первыми в мире". Как это сочетается?

- Это не причина, а следствие. То, что кем-то сделано — не является новой идеей. Когда занимаешься чем-то новым, то волей-неволей оказываешься первым.

- Что до концентрации на предмете, то для себя я отследил такую штуку: когда думаю не о тексте, не о том, как его сделать лучше и оптимизировать, а именно о будущей реакции, у меня начинается фигня.

- Да. Потому что это не функция интереса. Вы же знаете, почему Чехов быстро писал? Да, у него были физические данные для того чтобы быть писателем. Но почему он писал каждый день и быстро — 2-3 часа на рассказ? Потому что ему были очень нужны деньги. Ничем другим он зарабатывать не мог. Все же начиналось с газет и достаточно средних текстов. Но у него были врожденные задатки, талант, тяга. И очень жесткая потребность. Пока Чехов строчил рассказы, он набил на них руку и стал очень плодовитым профессионалом. Такая же история была и с Beatles.

- Возвращаясь к генетике и обучаемости. Допустим, вы правы. Означает ли это убеждение, что тем, кому ничего не интересно (или все одинаково интересно), можно сложить лапки и не пытаться себя "прокачивать" книгами, знаниями, тренингами?

- На самом деле гены и окружающая среда определяют склонность не только к обучаемости, но и ко всему, что мы делаем или не делаем. Мы можем только тюнинговать то, что получили в наследство от родителей. Как я говорил, заставлять себя что-то делать работает только на коротких дистанциях. Если тебя не тянет читать, то это означает не отсутствие интереса к книгам, а отсутствие потребности познавать — а это уже физиология в чистом виде.

Есть хорошая книга на эту тему — "Изменчивость и гениальность", Сергей Савельев. Можно развивать то, что у тебя есть, а то что мама с папой не дали — увы.

- Но бывают же и другие причины ничего-не-хотения. Как выйти из этого кризиса и найти, что нравится?

- Без понятия, у меня никогда таких кризисов не было. Для этого существуют общественные институты: образование, семья, армия, работа, медицина и тюрьма в конце концов.

Конечно, вопрос ваш намного сложнее, чем кажется. У нас слабая культура эксперимента, пробования, изучения себя. Тут нужна системная работа государственных институтов. Конечно, если оно ориентировано на обслуживание граждан. Сложность окружающей среды растет, и отдельному человеку все труднее самостоятельно с ней разбираться.

Поэтому главной задачей средней школы на западе является помощь ученику в определении своих сильных и слабых сторон. Уже в 8-м классе ученик понимает, на что он способен и осмысленно проектирует, корректирует вместе с консультантом свою программу. Поэтому уровень счастья/удовлетворенности там намного выше. Просто потому, что большинство людей находится на своем месте.

- Слушая ваши рассказы о темпах, хочу спросить — ваши коллеги в отпуск вообще ходят?

- Конечно, ходят, в том числе, и декретный. И я вам честно скажу, что нашим "темпам" еще очень далеко до темпов компаний суперхищников.

- А вы?

- Нет. А зачем? Вот у меня отпуск — посмотреть в пятницу вечером у сына рождественский спектакль в школе. А чем еще в отпуске заниматься?

- Больше книг прочесть, например.

- Я в самолете по пути в Амстердам дочитаю книгу. Из Амстердама в Ванкувер прочту еще две книжки.

- А так бы еще десять.

- А зачем? Они не все такие, чтобы я прямо все бросил и читал. Такие бывают, но редко, и тогда я все бросаю и читаю.

- Получается, не от чего отдыхать?

- Функция интереса, я же говорю. Для интересного дела время всегда найдется, от интересного нет усталости, а значит и отдыхать нет потребности

- Вы в компании создаете искусственные стрессовые условия?

- Нет. У молодой компании достаточно естественных стрессов. Национализация и так была большим стрессом для многих.

- А до?

- И до всегда были стрессы. Когда я кричу: "Бегом, запускаемся!" (смеется). Но это нормально, это работа. У нас всегда можно было пойти в другое подразделение и где-то там прятаться и спать до победы — как Сергей в маркетинге (смеется коллеге).

Но я не сидел и не думал "как бы мне создать стресс такому-то сотруднику?" Стресс был вызван целями, задачами, рынок поменялся и т.д. Появилась какая-то идея — чуваки, давайте быстро сделаем. Мне отвечают — надо 3 месяца. Я — нет, давай сегодня.

- А зачем подгонять?

- А зачем долго ждать? Я же буду все время думать об этом и не спать. Сейчас из-за одной задачи не сплю два месяца. Сегодня спал три часа. Позавчера два. Потому что когда интересная задача попадает мне в мозг, я начинаю о ней постоянно думать, и единственный приемлемый для меня результат — это ее материализация. Это субъективные ощущения. А вообще бежать всем приходится, потому что есть рынок, конкуренция, потому что чтобы угадать, нужно X попыток сделать, пока найдешь истину.

Вот я из ребят и вытряхиваю душу. И когда мне говорят "ну все, на эту задачу точно нужно не меньше двух недель", отстаю. Но очень-очень часто бывает, что что-то можно сделать прямо сейчас, Какой-то прототип всегда можно сделать быстро.

Писатель Сет Годин считает, что основной причиной затягивания является работа мозга ящерицы — любое дело затягивается, чтобы "довести его до идеала". Так вот для "попробовать" никогда не нужен идеал. Инновации рождаются в грязи. Одна из наших проблем, что мы любой эксперимент пытаемся делать так, чтоб сразу на века (улыбается).

- Подозреваю, что тогда вы начинаете спать, а люди перестают.

- Я никогда не сплю, потому что идеи/проблемы/клиенты порождают новые вопросы (улыбается).

Не так все страшно, не преувеличивайте. Иногда я сам отправляю кого-то отдыхать или поработать в курортной обстановке. Например, когда группа которая работает с WU, подустала, мы отправили их в Анталию — переключиться/отоспаться/доделать долги. Кому-то такой темп подходит, кому-то нет, а как артисты по 300 концертов в год дают? Я работаю с профессионалами, все знают правила игры, и я точно больше всех заинтересован, чтобы команда была в отличной форме.

- В идеологии Corezoid есть некий центр, который все соединяет и вокруг которого все вращается. Похоже, что и в компании есть Александр Витязь, как создающее гравитацию.

- Гравитация — мое любимое слово (улыбается). А разве это плохо? В любой компании есть центр, иначе она развалится.

- Допустим, раз — и вы по какой-то причине отошли от дел. Что будет?

- Сейчас все будет плохо, но не смертельно.

- Компания схлопнется?

- Не факт, но вероятно.

- То есть у вас нет условного преемника?

- Нет, но сейчас он и не нужен, потому что компания еще находится в эмбриональной фазе. Мама/папа всегда одни. А когда будем приближаться к IPO, процедуры заставят нас назначить преемников, замов и прочих дублеров. Для каких-то совсем чрезвычайных ситуаций у нас есть план Х, который предполагает передачу исходных кодов клиентам. Что бы ни случилось, клиенты не должны пострадать.

- Предложения о покупке компании были?

- Без комментариев.

- За годы работы в банке вы нормально заработали. Сейчас в своем бизнесе тоже. Уверен, запас хороший. На что тратите деньги?

- Ни на что. На образование детей.

- Конкретнее?

- У сына школа, у дочери — университет.

- А еще?

- На собаку — очень большие расходы. Мне недавно в ветклинике предложили получить золотую карту. Оказалось, что в 2018 году только туда ушло 20 000 грн.

На компьютерные игры много трачу, $50 в месяц, наверное, в основном впустую. 95% времени играю в Starcraft и PUBG.

- Путешествия, к примеру?

- Путешествия со времен Робинзона Крузо сильно деградировали. Тогда это был риск, вызов. А сейчас путешествия стали туризмом. Для туризма мне командировок хватает и фильмов BBC. И когда мне ездить? Я отпутешествовал свое в 4-5 классе. Исследовал мир по книгам и глобусу. Был лучшим географом города.

- Физически не хотите это посетить?

- Хочу, но без фанатизма. Я был в 40 странах. Пусть по работе, но утром/вечером же все равно ходил бегать/гулять.

Гиперболизирую, конечно — с детьми стараюсь на дни рождения выбираться в какую-нибудь глушь. Например, китов наблюдать.

- На первой нашей встрече в октябре я удивился, что вы в Одессе были впервые.

- А что там было делать до этого? Бабель все подробно описал (улыбается).

- Посмотреть город, получать впечатления, покушать вкусности.

- Так я в кино и новостях все про Одессу уже посмотрел, а вкусности могу и дома сделать (смеется). А после одесского аэропорта лететь туда второй раз не хочется.

Самый доступный и гибкий способ путешествий — это наше воображение, вот прямо сейчас можем переместиться в центр галактики (улыбается).

- Вот говорят "заработать много денег, чтобы…"

- А я же не зарабатываю деньги, я зарабатываю капитал, для себя, коллег и акционеров. Деньги зарабатывать мы давно умеем, это не rocket science, а тактика.

- То есть?

- Как соловей поет — он же не задумывается, для чего. Деньги — побочный эффект деятельности, которая мне нравится.

- 20 000 грн в год на собаку, еще $600 на игры. Все равно как-то звучит очень скромно для предпринимателя с вашими амбициями. Сколько в среднем тратите в месяц? Вкладываете ли в недвижимость, акции, биткоины?

- Выражение "вкладывать в биткойны" некорректно с экономической точки зрения, это все равно что вкладываться в таблицу умножения. На себя трачу мало. Вкладываю только в компанию и образование.

- Считаете ли себя богатым человеком?

- Все относительно, думаю, что с точки зрения капитализации мы богаты, а с точки зрения денег на счету — хорошо обеспечены.

- Очень малые траты — штука относительная. $5000 в месяц? $10 000?

- Давайте от обратного — на что я НЕ трачу деньги:

1) музыка
2) кино
3) книги
4) одежда
5) связь
6) наркотики
7) секс

Остаются еда, коммуналка и игры.

- Благотворительность?

- Непрофессионально. Иногда помогаю сотрудникам и друзьям.

- А детские дома и благотворительные фонды?

- Напрямую нет, не понимаю, как это работает.

- И что скажете о разнице в образовании у нас и в Канаде?

- Там образование — поиск смысла, своего места в жизни. Упрощенно система такая — за каждое правильное действие ты получаешь какой-то балл. Например, за семестр нужно набрать 100 баллов. Дальше есть выбор предметов. За математику условно дают 20 баллов. За физкультуру — 1. За философию — 15. А за биологию вместе с химией — 40. И эта система весов тебя ведет. В школе постоянно проводят тесты.

Профессии начинаются прямо со школы. Сын пока пошел в точные науки — зачем-то взял классическую физику (я отговаривал!). Каждый год ты выбираешь курсы. Они связаны логически. Если берешь биологию, должна быть химия, а для химии должна быть алгебра и т.д. И каждый твой выбор тянет за собой следующий. Степень свободы постепенно сужается и не дает тебе расфокусироваться и стать специалистом широкого профиля.

Регулярно сдаешь тесты — контроль успеваемости раз в неделю. Лодыри очень быстро вылетают. Когда я учился, вылетали только на сессиях и можно было полгода валять дурака. У них можно вылететь уже через 2 недели. До такой специализации, как у дочери, доучилось 2 человека: она и еще один иранец. Остальные отсеялись либо сменили специализацию. У отсева много сценариев и одна цель — максимизировать твои лучшие стороны.

- Из школы так отчисляют?

- Из школы не вылетишь, но там тебе быстро покажут, что ты не тянешь. К 7-8 классу достаточно четко понимаешь, что можешь, а что - нет. А дальше формула счастья — делать и развивать то, что у тебя получается.

Плюс всякие кружки, постоянный обмен между классами. Сын на Рождество три вечера подряд играл в театре помощника премьер-министра. Они продают билеты по $10. Причем, чтобы пойти на спектакль сына, я должен купить билет у его одноклассника. Соответственно, родители одноклассника не могут купить билет у своего сына. Целая система социализации и очень сложная. Но в конце концов все общаются и при деле.

- Но опять-таки порог входа для "детей рабочих".

- Этот порог есть, но он не непреодолимый. В Германии можно учиться бесплатно. В Польше. Так что вопрос в функции интереса. Как-то же я первый компьютер себе купил, хотя он стоил тогда, как автомобиль. Шел и работал, использовал любую возможность.

- Родители помогли?

- Я где-то с 4 курса полностью автономен. Мы даже в армии деньги зарабатывали, сигаретами торговали, подключались к международной связи и давали сослуживцам звонить домашним, платили в основном бартером. В институте тоже можно было зарабатывать — научные работы для всяких заводов и других заказчиков. Кто хотел — всегда мог подзаработать.

- У ваших детей история становления получается другой. Вы можете их обеспечивать, оплачивать обучение за границей, обустроить бытовой комфорт. Другой старт, другие мотивации. Не боитесь, что они станут совсем обычными людьми?

- Неважно, кем они станут, при условии, что это соответствует их способностям и интересам.

- Расскажите простыми словами, что такое Corezoid? Очень мало кто (и я в том числе) может в полной мере понять, что это и как работает.

- Если честно, есть огромная проблема объяснить, что такое Corezoid. Хотя он очень простой. Если скажу, что это облачная мультизадачная среда автоматного программирования с явным выделением состояний или операционная система, вам такое объяснение точно не понравится. Никто не знает, как работает мозг, но все им иногда пользуются. Поэтому берите Corezoid, жмите start — и поехали в post IT-будущее (смеется).

Мы делаем так, чтобы вы забыли слова "память", "компьютер", "диск", "программа", "данные", "API", "Java" и т.д., и занимались только алгоритмами. Чтобы не надо было писать техзадание и потом бегать за программистами, а сразу в prod (улыбается). Что такое холодильник? Это холод. Что такое автомобиль? Это передвижение! Какая разница, что под капотом — фреон, бензин или электро?

- Как Corezoid появился?

- Из пены дней. В 2003 году очередь из технических заданий в Приватбанке была на 3 года вперед. 3 года! Некоторые коллеги приходили на работу на полдня — провести планерки. Больше делать было нечего, только ждать. Что-то работает, но ты на это повлиять никак не можешь, ускорить невозможно.

Я дал чертей всем раз, два. Но не будешь же 8 часов в день давать чертей. А рынок менялся, менялся клиент. И большинство трехлетних ТЗ никогда не реализовывались, потому что уже через год становились неактуальны. Была проблема, и через сотни итераций я нашел ее решение. Искал долго, но в итоге нарисовал на доске за 5 минут. А потом медленно стало доходить, ЧТО я нарисовал (улыбается).

- Как искали решение?

- Прежде всего изучал то, что есть на рынке, но ничего и близко не подходило. Если одной фразой: долго и дорого + очень низкая степень свободы. А нужно было что-то универсальное и простое. И на одном из обсуждений меня осенило.

- Что умела первая версия?

- Строить конвейеры и соединять разнокалиберный софт. Corezoid тогда так и назывался — "конвейер". Хотя это очень узкое понимание его возможностей.

- И сколько всего было версий? Что, к примеру, нового залили в последнюю?

- Версий были сотни, это процесс, а не цель. Последние новинки — черная тема (улыбается). Если серьезно, то пока не хочу рассказывать. Давайте потерпим до марта. Я не мыслю "версия-функция". Это итерационный процесс. Мне функции важнее, чем количество шагов.

- На сайте написано, что задача Corezoid — убрать хардкодинг.

- Дело не только в хардкодинге, а еще и в зоопаркинге железа и софта, отсутствии компетенций, специалистов, стоимости изменений и владения и т.д.

IT сегодня — до сих пор ремесленничество. Мы стараемся из ремесла сделать серийное производство, перевести экономику владения IT в низ ценового сегмента (а в идеале — в open source), и вообще помочь перестать бизнесу думать про IT. Не секрет, что большинство собственников и менеджеров прячутся/откупаются от IT. Но от проблем нельзя прятаться вечно, что-то надо менять.

- Поменялось ли ваше собственное восприятие продукта?

- Восприятие того, что мы делаем, с каждым шагом вверх расширяется. Вспомнил, как в апреле в кулуарах iForum ПУМБ встретился с METRO. Выяснили, что у обоих есть Corezoid, значит, им соединиться между собой — как щелкнуть пальцами. Год назад этот разговор был бы невозможен.

Мы уже год метафорически воспринимаем себя, как мессенджер. Потому что можем соединять предприятия так же просто, как добавлять контакты в мессенджер. Сейчас, чтобы соединить компанию с компанией, нужно много труда. Нужен переводчик. API — это прекрасный инструмент, но это все еще программирование, причем с двух сторон. А если все компании в мире вдруг захотят соединиться вместе? Не то что программистов - людей столько не найдется. А одно из наших частных свойств — как раз соединять компании, как вагоны поезда. Получается, мы горизонтальный "мессенджер", который позволяет компаниям коммуницировать через процессы.

- Причем, раз уж вы говорите об уникальности, то такой себе мессенджер-монополист.

- Рынок же не даст нам стать закрытым монополистом. Рано или поздно нам нужно будет становиться open source. Этот феномен Linux: с одной стороны он бесплатен, с другой — идет заработок на умениях и поддержке. Я ищу правильную формулу. Мы решим эту задачу, а когда и как — будет видно на горизонте. Чтобы быть везде, мы должны быть открыты.

- Какие специфические запросы по безопасности приходят вам от клиентов?

- Все стандартные — защита данных, шифрование, страх облаков, PCI, ISO... Кто боится облаков, просто разворачивает Corezoid на своих серверах. Тогда все находится внутри компании. Для каких-то сложных архитектур мы вместе с клиентом готовим кастомные решения.

- Как у вас появляются клиенты?

- Прямые продажи. Старые клиенты приводят новых, сейчас делаем акцент на продажи через сайт и AWS Marketplace. В идеале будем использовать все каналы.

- Вы говорили, что было много внешних клиентов, когда вы вышли из Привата.

- Я не говорил, что было много, я говорил, что их было достаточно, и они давали достаточный денежный трафик, чтобы жить самостоятельно. Мы прибыльные, всю прибыль реинвестируем в себя.

- Были ли у вас мысли перевезти команду разработки за рубеж? Особенно с учетом периодических обысков в IT-компаниях.

- Мыслей нет, а планы B, C и D есть. Но связаны они не с обысками — а с общей обстановкой в стране. Но я думаю, что потихоньку расползаться по миру мы будем из-за глобальных клиентов, а не из-за "обысков" (показывает кавычки).

- Почему кавычки?

- В этих историях много странного. Все начинается с публичных просторов, а затем вдруг все затихает. Похоже, вопросы решаются в кулуарах, а значит, есть что "решать".

- У вас прямо все по-белому?

- А как иначе? Наша задача — капитализировать компанию и выйти на IPO.

- То есть в IPO вы целились изначально?

- Да. По пути может что-то случиться, но требования прозрачности останутся теми же.

- И когда собираетесь выходить на IPO?

- Года через 3. Чтобы туда выходить, нужно иметь 1000+ клиентов типа больших банков. Сейчас у нас 100+ клиентов. 1000 — вполне достижимое число. У нас не было упаковки, но сейчас все сложилось, стало понятно, как упаковывать. По-настоящему продавать мы начнем только в следующем (то есть уже 2019-м — Ред.) году с использованием всей классической науки онлайн и офлайн продаж.

- Расскажите о нескольких факапах компании и том, как их прошли.

- Факапы делают люди, а не компании. Пока серьезных проблем не было, я за этим неустанно слежу (смеется).

- У вас сейчас есть российские клиенты?

- Около 0.

- Все налоги Middleware идут в Америку?

- Почему? Люди получают зарплату, платят налоги и тратят деньги здесь. Покупают квартиры, машины, едят папайю.

- Я имею в виду корпоративные налоги.

- Компания зарегистрирована в США, поэтому, конечно, корпоративные налоги мы платим в США. Этими вопросами занимаются сертифицированные бухгалтерские и аудиторские компании. Сейчас в США очень комфортная налоговая ситуация для бизнеса, Трамп в 2 раза снизил корпоративный налог, налоговая работает, как часы, нам очень нравится, как там все это устроено.

- Как у вас устроено с оформлением и выплатами в компании? Классические схемы IT-компаний или как-то иначе?

- Все организовано согласно лучшим практикам на рынке, в этих вопросах мы стараемся без экспериментов (улыбается).

- Вы определили детей учиться в Канаду, и не исключено, что они закрепятся там. А вы — при всех недостатках страны — почему не переезжаете? Возможность же есть.

- Ехать правильно надо не от чего-то, а для чего-то. Возможность есть — потребности нет. Большинство недостатков нашей страны искупается тем, что мы здесь родились, и нам не все равно, что здесь происходит. Плюс для нашей профессии Украина имеет очень хорошее соотношение доходы/расходы — и это безусловное стратегическое преимущество для украинских компаний.

- Какая может быть потребность, чтобы переехать? Многие предприниматели говорят о недостатке прозрачности, уровне жизни, наездах силовиков.

- Я не взаимодействую с государством и не стремлюсь. Пока что наши желания взаимны (смеется). Небольшой, но заметный пласт глобальной виртуальной экономики живет вне государства. Есть реальный сектор, у которого здесь регуляторы: телеком, банки и т.д. У нас этот регулятор — глобальный рынок. Вообще это очень интересный современный конфликт — между глобальностью технологического бизнеса и локальностью регулятора.

Если мы и будем переезжать, то чтобы быть ближе к клиенту. Клиенты у нас везде, это значит, что скорее всего будем открывать филиалы, а не перемещать компанию.

- Вообще за эти 2 года были ли какие-то попытки наехать за то, что ПриватБанк зависим от Corezoid?

- Если и были, то мне о них неизвестно.

- Как вы подготовились к уходу? Оставили исходники, документацию, все нужные гайды? Или же часть ушла с Corezoid в облако?

- Мы оставили все в полностью работоспособном состоянии.

- Скажите честно: не было ли мстительного желания пообваливать системы Привату?

- Нет, конечно. Зачем клиенты должны страдать? Это же вопросы репутации. Да и они сами все обваливают периодически. У нас с банком был договор. Мы его соблюдали. Банк — не очень, регулярно нарушал платежную дисциплину.

- Насколько большой кусок у ПриватБанка завязан на Corezoid?

- Внутри много. Они потихоньку его отключают, переходят на самописный код, ликвидируют риск "красной кнопки". Но эта история не про то, сколько завязано, и даже не про технологии, а про архитектуру. Сейчас все становится одномерным, как в 2003 году.

- Как считаете, можно ли было тогда, в 2016-м, как-то избежать национализации Привата?

- История не терпит сослагательного наклонения. Как показывает опыт других стран — наверное, было можно.

- Как могут банки подстраховаться сейчас?

- Все истории уникальны, общего рецепта нет.

- Слышал ваше мнение, что государство пришло национализировать банк после того, как он потерял крупный кусок бизнеса в Донбассе и Крыму. Все еще считаете, что это было использование ситуации?

- Считаю, что да. Набросились на ослабевшего льва. Думаю, скоро мы узнаем подробную предысторию национализации ПриватБанка.

- Вы сами пользуетесь ПриватБанком?

- Пользуюсь А-банком, Монобанком и ПриватБанком.

- То есть как клиент с банком не распрощались. И тот же А-Банк — кусочек Привата.

- А Приват — это кусочек меня. Приват построили мы, а не тети с перманентом.

- По вашей версии, инноваций там сейчас нет. А вы бы прямо кардинально обновляли Приват24 и другие сервисы?

- Не по моей версии, а по фактам, толковому словарю и официальным заявлениям CEO ПриватБанка. Как мы работали, вы можете проследить с 1992 года, экстраполируйте.

- На рынке есть несколько мнений по вашему Приватовскому технопрошлому. Одни говорят: молодцы, инновации, красота. Другие: все эти разработки в космическом темпе превратились в кучу дыр, загнанную команду и вечные нервы пользователей. Есть еще третье: в том числе, вашими стараниями Коломойский подмял под себя рынок и на нем нажился. Как все это прокомментируете?

- Разве захват рынка и зарабатывание денег не есть главная цель любого бизнеса? Вы, наверное, собирали мнения членов компартии?

- Как вы относитесь к Коломойскому как бизнесмену?

- Странный вопрос, он же памятник.

- Сами вы не очень лестно отзываетесь о части команды, которая осталась в ПриватБанке, а она, в свою очередь, критикует период вашего управления ЦЭБ. Почему так? Вы всем им портили кровь и ушли с конфликтом? Проявляли "авторитаризм" в управлении?

- Во-первых, я нелестно отзывался о новом менеджменте и практике алкоменеджмента. Во-вторых, вы понимаете, что только что описали Apple, Amazon, Tesla и… Китай?

Рассуждения про добрых и злых начальников — это 100% инфантильность. Компании, находящиеся в рыночных условиях, всегда авторитарны, так как им необходимо быстро принимать решения.

Бизнес — это красный океан, это закон природы. Если бы кто-то не пытался постоянно съесть вашего прапрадедушку, то вы бы до сих пор кушали слегка подгнившие фрукты в комфортном лесу. Чтобы побеждать, нужен лидер, дисциплина и сверхэнергичность. Так что вы меня записали в правильную компанию.

- Однажды вы говорили, что у тех, кто сейчас смотрит на технологии, довольно линейное мышление. В том числе в банковской сфере. То есть они их экстраполируют линейно, а нужно смотреть на множество факторов. Может ли тогда в принципе корпоративная банковская структура способствовать развитию технологий?

- Кто пишет книги: компания или писатель? Компания ничего не рожает — делают люди. Вопрос в том, чтобы компания умела правильно их собрать и обеспечить среду. Но тут нужно еще и поменять систему принятия решений, а это практически невозможно.

- Почему тогда получилось у Привата?

- Потому что была одна точка принятия решения, который принимал окончательное решение. Александр Дубилет, как руководитель, разрешил инновациям происходить в банке легально. Если бы он запретил, я бы делал это где-то в другом месте.

- То есть разрешил создавать инновации внутри Привата?

- Нельзя разрешить создавать. Если вы хотите что-то делать, вы найдете способ это реализовать. Проблема — поставить инновационный продукт на полку. И Александр Дубилет в свое время решительно это делал. Чего не может делать по определению любая корпорация или госструктура.

Коммерсант исходит из выгоды. Если он умный, он принимает больше правильных решений, чем неправильных. Неважно, как его зовут. Для госкомпании совсем другая ситуация. Будь ты хоть трижды умным, ты должен согласовать все и со всеми вплоть до Минфина. Скорость принятия решений принципиально разная. И компания сразу замедляется.

- Сколько было моментов, когда вы собирались покинуть ПриватБанк в ходе его развития? До каких пор вас еще могли захантить из других структур и чем?

- Пара раз была, но всегда находилась причина этого не делать. Меня никто с 1999 года не хантит. Кому я такой нужен?

Первый и последний раз меня хантил Дубилет. Фактор был один: продолжать то, что я делаю, только в большем масштабе. Больше на такое пока никто решиться не может (смеется).

- Кто из украинских банков может выстрелить, как глобальный инноватор?

- Частный ПриватБанк выстрелил как глобальный инноватор, это исторический факт. Но системно у банков амбиций точно нет и не может быть, потому что это локальный бизнес. Тот же Citibank — это набор из 80 банков. А то, что у банков сложная жесткая структура принятия решений — это они сами так захотели.

Ты или выдаешь кредиты, или пишешь программы. Одновременно и одинаково хорошо эти два дела делать не получится. В российском Сбербанке больше программистов, чем в Apple, как и в JP Morgan Chase. Но сделали ли они хоть один смартфон или хотя бы мышку? Нет. Эти люди уходят из Сбербанка и отлично работают в Facebook. Проблема в другом. Бизнес-модель банка — это кредиты. Бизнес-модель Apple — продавать гаджеты и софт. Поэтому в банке программисты всегда будут второстепенными, а их софт хуже. Для того чтобы софт стал хорошим, его надо продавать, все остальное сделает рынок.

- Окей, тогда как у Привата получилось совместить?

- Мы так решили, потому что ПриватБанк был частный, построенный предпринимателями банк, который хотел расширяться на внутренний и внешние рынки. Все решения принимались немедленно. Если бы я работал в условном Unicredit, мне бы пришлось уйти и открывать стартап, для того чтобы что-то сделать, иначе меня бы затаскали по совещаниям, комитетам и прочим согласованиям. Это было решение руководителя. В большинстве случаев такие решения в принципе не могут быть приняты из-за сложной и размытой системы принятия решений.

К тому же, мы не только писали программы, но и занимались бизнесом. Это уникальное сочетание, которое нигде в мире в банках в таком виде больше не повторяется, везде эти функции разделены.

- Однако. То есть, по-вашему, кроме вас, нет людей, у которых одно сходится с другим?

- Их возможно найти, но руководитель должен искать таких людей и менять структуру. А этого, как правило, не делают. Проще же оценивать внешний вид. Хипстер? Штаны закатаны? Значит, инноватор. А дальше что? Он же никогда ничего не продавал.

Вот вам пример. В 2014 году на конференции FinNext организатор решил без предупреждения устроить мне баттл с Альфа-Банком. Первым выступал представитель банка. Спрашивают его: "Как вы делаете инновации?" Этот парень, не моргнув глазом, говорит: "Мы построили офис, закупили пуфики ТАКОЙ-ТО ФИРМЫ. У нас окна в пол, мы лежим на пуфиках, смотрим на Москву…" Он сказал это со сцены на аудиторию в 200 человек. И потом еще 3 года продержался там. В прошлом году их всех разогнали. За это время они ничего не сделали — и не могли, потому что не занимались бизнесом. Как люди — все нормальные, кто-то в МИФИ учился, в Баумана. Только никогда ничего не продавали.

У Харуки Мураками в романах часто встречается термин "саларимэн" — зарплатник. Человек без амбиций, который только выполняет поручения. А кабинетных инноваций не бывает, инновации рождаются в столкновении с клиентом.

Тут дело не в каких-то талантах конкретных, их всегда можно найти, а в том, что лицо, принимающее решения, должен ткнуть в карту и сказать: "Я хочу быть здесь".

- Тем не менее банки делают большой акцент на своих разработках и финтех-достижениях. И не только они.

- А на чем им еще делать акцент? Депозиты/кредиты у всех одинаковые. Все так делают, это реактивное поведение. Все проводят хакатоны — и мы будем. Все ездят на конференции — и мы поедем. И это касается не только банков. В ритейле и телекоме то же самое.

- Например, у нас в подкасте был Роман Химич, который считает, что все эти одноразовые пароли — это значительное ухудшение безопасности и т.п.

- Ухудшение. А в чем оно измеряется? Для практика — во фроде. Фрод оно снизило, а не увеличило. А Приват24 и Liqpay позволило сделать открытыми системами. Так это плохо? Это дало нам большой взрыв.

- Но он говорит, что нет ничего надежнее аппаратных ключей.

- Конечно, нет. А на кладбище никто не ругается. Повторюсь: есть цифры, есть рыночные реалии. Цифры говорят, что наш подход снизил фрод в сравнении со статическим логином и паролем.

- В сравнении со статическими логином-паролем — безусловно. А в сравнении с физическим электронным ключом?

- А как вы каждому "физику" дадите флешку в 2000 году? И даже если дадите — он же ее потеряет через неделю. Это не работает. Есть "эксперты", а есть полевые ученые. Одноразовые пароли снизили фрод. Я же не просто так это ввел — вирусы на ура воровали статические логины и пароли.

Это мы сейчас умные, а подумайте, какой уровень был у пользователей 18 лет назад. Люди покупали первые компьютеры. Поэтому Роман Химич прав как "эксперт" и не прав как предприниматель. Как отдельно стоящий инструмент, одноразовые пароли — это небезопасно, а как часть комплексной защиты — замечательный гибкий инструмент.

- Как с этим обстоят дела в европейских и американских банках?

- Во-первых, они это уже внедрили (улыбается). Во-вторых, там совсем другая инфраструктура платежей. Им это было не нужно так остро, как нам. К примеру, коммунальные платежи американские банки не делают, телефоны не пополняют. Американские банки практически не делают внешних платежей, весь фрод/антифрод фокусируется вокруг кредитной карты.

- А переводы между физлицами?

- И переводы тоже. Банк там занимается кредитами и депозитами. Все.

- Как по-вашему, можно ли сейчас в банковской индустрии сделать что-то впервые и глобальное, чтобы оно всех удивило? Все-таки сейчас совсем другой уровень автоматизации.

- Можно, но уже не внутри банка. Банки — потребители и/или инвесторы инноваций, и в последнюю очередь их создатели. Visa родилась внутри Bank of America в 1959 и в 1969 была выделена в отдельную корпорацию. Но это исключение. Подробнее я описывал в своем эссе "Visa убивает банки".

- То есть теперь Visa становится поставщиком IT?

- Не становится, а может стать или не стать, это возможность, а не судьба. И не только Visa. В экосистеме также участвуют производители смартфонов, мессенджеры и другие супер-хищники, вроде Google и Amazon.

- Кто может им составить в этом конкуренцию?

- Те же Alipay или WeChat — если найдут способ выйти за пределы Китая. Но есть много причин, почему им не дадут что-то сделать.

Мы пытаемся продвинуть идею маркетплейса алгоритмов. Сейчас 24 000 банков (членов Visa/Mastercard) в мире мужественно делают одну и ту же дурную работу. Пишут интернет-банки, мобильные приложения, роботов, "разрабатывают технологии" биометрии. Все это можно унифицировать.

Заходим мы к клиентам и напрямую. Но есть пирамида экономики. Вверху стоит Visa, Western Union, Swift. Второй слой — банки. Третий — бизнес. Четвертый — мы с вами, клиенты. Это экономика. Но вся она проходит через банки. Будь ты Facebook, Tesla или какая-нибудь шашлычная, у тебя все равно есть счет в банке. Значит, это универсальная точка, через которую можно зайти повсюду. Банки — это шлюз, через который можно получить доступ ко всей мировой экономике.

- Вы позиционируете себя как компанию, которая может решить очень многие IT-проблемы клиентов. Но вы же не волшебная таблетка. Как вы объясняете это клиентам?

- Мы точно не волшебная таблетка. Но один наш клиент из Средней Азии нанял нас только для того, чтобы остановить шквал закупок внутри компании. Есть у них такой "ген шоппинга". Там скупили весь софт, который есть в мире, половину даже не распечатали. Толку, конечно, мало, движения много. Все же красиво рассказывают, вендоры приезжают, мягко стелят... Акционер связался с нами, чтобы прекратить эти покупки. Критерии успеха очень разные. Иногда первый шаг — это просто остановиться и перестать топить ассигнациями.

- Вот, к примеру, придет к вам условный украинский оператор и скажет: "Александр, спасите нас, мы не хотим быть "трубой". Что вы им скажете?

- Я спрошу их: "А вы готовы изменить структуру принятия решений?" В 98% случаев после такого вопроса они пойдут продолжать проводить тендеры и хакатоны, а мы — помогать развиваться их конкурентам. Первое, что должна сделать большая компания — это захотеть измениться. Магические технологии — №2 в этой истории.

У операторов есть ценность, которая заключается не только в вышках. Каждое физ- и юрлицо имеет аккаунт у оператора, этот биллинг может быть базой для создания платформы, но для платформы нужны не только клиенты, но и технологии, а их у операторов нет.

- Кто ваши ключевые клиенты?

- Одна из моих стратегических задач — чтобы у нас не было ключевых клиентов. Мы не хотим превращаться в IT-придаток большой корпорации. Для меня правильный "ключевой клиент" — это тот, у которого можно научиться или масштабироваться на другие рынки и отрасли.

- Три украинских бизнесмена, которые вызывают у вас уважение.

- Все, кто что-то делает в нашей стране, вызывают уважение. Предпринимателям 101 год противостоит государство. Душит их, душит, никак не задушит! Это настоящее чудо.

Есть хорошие предприниматели, хотя их продукты мне не нравятся. Но как предпринимателей я их уважаю. В Украине очень мало компаний, которые производят core-технологии. Их можно пересчитать на пальцах одной руки.

- Например, Ajax Systems (украинская компания, которая сейчас активно покоряет рынок безопасности — Ред.) считается толковой компанией?

- Считается, и Petcube с Gitlab тоже. Но это больше продуктовые компании, только Gitlab имеет потенциал стать экосистемой

- А все-таки если по именам?

- Если по именам, то мы рискуем оказаться мелкими людьми, по версии Элеоноры Рузвельт (улыбается).

- К примеру, Ярослав Ажнюк или Владислав Чечеткин?

- У всех есть свои сильные и слабые стороны, не бывает прямых путей к победе. Я искренне рад любым успехам наших соотечественников. Перецитируя Папу Римского Франциска, кто я такой, чтобы их судить?

- Вы упоминали, что мессенджеры, хоть и отжали часть денег у телекома, сами превращаются в корпоративные болота. Это кто же, например?

- Деньги пока остались в телекоме. Мессенджеры отжали у телекомов не доходы, а коммуникацию (клиентов) и капитализацию.

- А кто превращается в корпоративные болота?

- Все, у кого команду основателей сменила команда бизнесменов: Skype, WhatsApp, Viber.

Мы общаемся с менеджерами всех этих мессенджеров. Они нормальные, умные, но с МВА. Эти мессенджеры — уже инфраструктура, они обязаны давать возможности пользователям — таков социальный долг компаний, которым мы, пользователи, платим нашим вниманием и временем. А дверь все так же закрыта.

ТОП-менеджер одного из мессенджеров сказал, что основатели оставили много технических проблем и долгов. Ничего не напоминает? (улыбается) И они, мол, уже 3 года разгребают. Но задним числом все умные, почему тогда ты сам не основал компанию, а пошел работать за зарплату?

Конфликт между основателями и менеджерами — это естественный конфликт. Новые компании рождаются в условиях неопределенности, они ищут себя, эволюционируют, но при этом накапливают много юридических/управленческих/процессных/технологических долгов.

Главная задача новой компании — выжить. Она по определению не может на старте или в процессе расширения быть идеальной. Ее задача — сделать оптимальный продукт, чтобы его начали покупать пользователи, и захватить рынок.

Формально, когда менеджер этого мессенджера говорит о технологических долгах основателей, он прав. Но это объективно разные стадии развития компаний, и ему нельзя говорить об основателях без должного уважения (улыбается). Чувак, кто создал твое рабочее место?

- Как говорят про текст, редактировать — не писать с нуля.

- Да.

- Что вы имели в виду под "закрытой дверью"? Не хотят сотрудничать с вами или открываться глобально?

- Любой бизнес, который становится социально значимым, обяжут быть открытым для пользователей.

Регуляция так работает. В Европе же государства обязали банки открыться. То же самое должно произойти с любым телекомом. Ты социально значим — неважно, в пределах страны или шире. У тебя обязательно должна быть стеклянная дверь. Это не значит "приходи и делай, что хочешь". Но она должна быть. Я же могу зайти в ресторан. А в Vodafone и WhatsApp нет. Зайдите на их сайты и попробуйте найти API.

- Вы как-то говорили, что одной из украинских телеком-компаний давали рекомендации. Как они их использовали?

- Скорее не рекомендации, а мы предлагали проекты, сотрудничество. У них все уже уволены. Да и дело не столько в людях, сколько в самой отрасли.

- "Все уже уволены" — это вы о Петре Чернышове, что ли? (экс-президент Киевстар, оставивший должность в июле 2018 года — Ред.)

- В том числе, но это можно применить к любой компании с префиксом "телеком". Есть простой факт — за все годы коммуникации с Чернышовым мы ничего интересного вместе не сделали.

- Тут уже каждый меряет своей линейкой. Например, в интервью нашему изданию он сказал, что в Киевстаре все будет хорошо следующие 1,5 года после его ухода.

- И 10 будет! Это говорит только о том, что роль СЕО в современной компании, которая является частью большого холдинга, почти номинальная. Если ты не пьешь и не куришь на рабочем месте, то все будет в порядке. Так как мы знали и куда более предпринимательский Киевстар, то я могу сравнить, что было до и после. Мы познакомились с предпринимательским Киевстаром в 1999, когда у них было 20 000 абонентов, а у нас — меньше 100 000 карт. За первые 5 лет Киевстара, пока они были молодыми, мы вместе запустили десятки проектов (впервые в мире запустили электронные ваучеры, СМС-банкинг и т.д.)

Последнее интервью Чернышова было не самым внятным, потому что ответа, которого мы все ждали, на самый главный вопрос "а шо случилось?", мы так и не получили.

Сейчас мы ожидаем не сохранения достигнутого, а наоборот, оживления и большей открытости.

- В последнее время активизировался вопрос автоматизации. Мол, роботы заменят человека в максимуме деятельности и возникнет глобальная проблема с безработицей. Согласны ли вы с этой идеей? Что ждет традиционный бизнес в ближайшие 5 лет?

- Это противоречие на противоречии. Что такое "человеческая деятельность"? Мытье посуды или вычисление простых чисел? Для чего нужна работа?

Если очень упрощенно, то человечество это уже проходило. Будущие роботы — это рабы прошлого. Но законы экономики распределяют любой ресурс неравномерно. Значит, что у кого-то рабов будет много (или мощнее), а у большинства их не будет. Но и работы механистической у них не будет. Поэтому вопрос безработицы и хлеба не стоит. Никто не хочет делать большинство считающейся человеческой работы, и понятно что продовольственный вопрос будет окончательно решен. Тема хлеба и зрелищ двигается по спирали. Поэтому читайте книги "как управлять рабами" и прочие древнегреческие/римские источники.

В истории древнего мира можно увидеть, как люди решали проблему безработицы рабовладельцев и плебса, и нащупать намеки на ответы на будущее.

Более того, будущее уже здесь. Сегодня в мире 50% людей и так уже живут в будущем в мире без работы (школьники, пенсионеры, безработные — на пособии). И они не выродились, не спились, в среднем счастливее и образованнее остальных людей. Понаблюдайте за ними — возможно, это проекция общества будущего.

- Но вот вы сами и говорите, что у кого-то рабов-роботов будет много, а у кого-то не будет вообще. И здесь появляется борьба за ресурс.

- Это старая парадигма экономики построена на ограниченности ресурсов. Новая экономика делает ресурсы бесконечными. Во всяком случае, для первичных нужд человека.

Размышления в стиле "роботы заберут работу" некорректны, потому что смысл работы изменится. Не нужно будет работать, чтобы существовать. Cегодня слово "работа" — синоним слова "жизнь". А что с этими смыслами станет, если они перестанут быть синонимами? Вот на какой вопрос нам нужно искать ответ, а не бояться, что что-то постирает наше белье и нам нечем будет заняться в выходной день. У вас было детство, была школа, институт, были каникулы. Человечество ждут вечные студенческие годы (улыбается). А насколько весело мы их проведем, зависит точно не от роботов.

- По-вашему, даже совсем человечные профессии вроде психологов уйдут?

- Это вопросы в стиле "Москва слезам не верит" — все будет сплошное телевидение. Останутся. А потом тоже будут роботы. Вы же в игры играете? Если игра нравится, вы играете с компьютером и получаете удовольствие? Это вопрос развития технологий.

Будущее не определено, его не надо экстраполировать до конца. Вселенная через 20 млрд лет закончится. И что? Это неправильный способ мышления.

- А какой, по-вашему, правильный?

- Не париться. У эволюции нет цели. Go with the flow.

Большинство звезд, которые мы видим, будут жить еще 5-10 млрд лет. То есть новые звезды появятся еще 5 раз, если учитывать возраст Вселенной. Мы можем мыслить масштабом 50 млрд лет? А 1 млрд? Нет.

- Для нас иногда и на 5 лет вперед смотреть многовато.

- 5 — нормально. А дальше уже начинается гадание. Мы можем вперед мыслить годами. Задним числом — тысячелетиями. Больше — нет. И если наука за 200 лет так развилась с технологиями, то что может быть за 1000 лет? Это вообще невозможно предугадать.

- Если не разбабахаем друг друга, конечно.

- Не разбабахаем. Сегодня в ядерном оружии нет столько энергии, сколько было в холодную войну. Большие города разбабахают, а колхозники, лесорубы, шахтеры — останутся. Журналисты, конечно, не выживут (смеется).

- Конечно, мы же все будем делать репортаж из эпицентра (смеюсь). Спрошу вот еще что. Была такая эпоха, когда IT, как такового, в стране еще не было, оно было в зачаточном состоянии. Вам удалось поймать эту волну и развиться до какой-то стадии. А что сейчас? У современных детей совсем другая стартовая площадка.

- Я не могу сказать, что сейчас. Вот у меня с 10 лет было желание иметь компьютер. Не просто так, а чтобы писать программы. Для чего? Решать задачи, играть. Компьютер — очень доступный способ дома сделать что-то. Причем с гарантированным успехом — если все делаешь правильно.

А, например, для моих детей это уже часть среды, быт, а не мечта. И это совершенно нормально. Это у меня была обостренная потребность добыть какую-то информацию. Она же была от информационного голода. Я не уверен, что в Америке мои одногодки страдали от такой проблемы. За Робинзоном Крузо очередь стояла 3 месяца в библиотеке. Все хотели книг, даже те, кто их особо не читал. А когда у тебя избыток, захочется чего-то другого.

- А чего тогда?

- Вы не можете это оценивать, потому что вы — не это поколение. Они хотят чего-то следующего.

- Сейчас даже инновации не приходится писать так с нуля, как раньше — и вы сами это продвигаете. Как тогда рождаются идеи?

- Так и Ньютон стоял на плечах титанов. Идеи рождаются, просто вы их не можете понять, потому что вы для них — неандерталец. Для нас было обычно ходить в цирк и филармонию. Кто сейчас туда ходит? Ходят, конечно, но я про массовость. То же самое с кино — оно стало нишевым. Доступность информации увеличилась. Замечательно.

Создать можно все что угодно. Микробы, живущие в грунте глубже 10 см, вообще не изучены. Их десятки и сотни тысяч видов. Связи между ними в голову не помещаются. А сколько в мире микробиологов? Всегда открываются ниши, в которых ты можешь совершить прорыв. Хочется совершать их задним числом — а не получается.

Сейчас столько данных получено от радиоастрономии — там открытие на открытии. Но вы же их не смотрите, а берете интервью у менеджера среднего звена международных компаний. Причем менеджера по СНГ (вероятно, Александр Витязь имеет в виду интервью топ-менеджера Viber, которое я брал в одесской поездке — Авт.). Я не троллю. Сходите на сайт NASA: API есть, данные есть. Но вы туда не идете. А любители астрономии многое делают, потому что профессиональные ученые уже не успевают. Еще добавьте вирусы, бесконечность на бесконечности получается.

- Допустим, там нет моей функции интереса (улыбаюсь).

- Пробовать надо. Если вы хотите искать функцию интереса через интервью — что ж, тогда вы должны делать гораздо больше интервью.