Хочу інвестувати у стартап. Але як зрозуміти, чи він стане успішним. Ось мої 10 критеріїв

Один із ключових факторів, на який спираються інвестори, коли обирають стартап, — це темп зростання. Але на ранніх етапах його оцінити важко, тому інвестори повинні опанувати мистецтво ставити фаундерам правильні запитання й знати, на що звертати увагу у відповідях. 

Нижче чекліст перевірки на адекватність, відсіювання конкретних "червоних прапорів" і ризиків. Він буде корисним, як для тих, хто планує інвестувати кошти в проєкт, так і стартапам, щоб перевірити, наскільки їхній проєкт потенційно привабливий для інвестицій. 

1. Фаундери

Важливо, щоби фаундер був з міцним соціальним капіталом, тобто про нього знали та хотіли мати з ним спільну справу. 

Найменш ризиковано обирати не first-time-фаундера і CEO, а того, хто вже мав досвід запуску продуктів, як позитивний, так і негативний. Хто вже на власному досвіді розуміє, з якими проблемами може зіткнутися, та знає шляхи їхніх вирішень. 

Також непряма ознака — краще інвестувати в ті стартапи, які мають не одного засновника, а двох та більше. Дуже рідко одна людина може мати експертизу в різних областях: і в розробці, і в бізнес-девелопменті, і в продукті. Коли збираються кілька фаундерів, вони підсилюють один одного і розподіляють обов'язки в проєкті згідно з особистими навичками. Це підвищує шанси на успіх стартапу.

Харизма та впевненість фаундерів теж мають велике значення. Коли вони горять ідеєю, вірять у продукт і підкріплюють свою віру аналітикою та стратегією.

Бо є і протилежні ситуації, коли одразу з першої бесіди з фаундером бачиш, що він невпевнений, не орієнтується в ринку й не зовсім розуміє, як досягти поставленої мети. Інвестувати в продукти з таким фаундером досить ризиковано. Навіть якщо продукт при цьому цікавий, і ти розумієш, що тут є перспектива. 

2. Ринок

Важливо реально оцінити ринок. Він має бути зростаючим і не токсичним. Наприклад, якщо зараз ненароком віддати свої гроші проєкту, у який раніше інвестував умовний банк із російським капіталом, то наступний раунд інвестицій він навряд чи підніме, а отже — інвестиція прогорить.

Перед перемовинами потрібно зрозуміти розмір ринку, в якому є бізнес. Ви маєте зрозуміти, з якої ніші стартап може почати та оцінити його загальний потенціал на майбутнє.

Щоби скласти загальну картину, потрібно:

– проаналізувати конкурентів;

– проаналізувати тренди (наприклад, Google-тренди, YouScan та аналоги для трекінгу тих чи інших згадок у соціальних мережах; sensortower для мобільних застосунків; similarweb для web-трафіку та інші інструменти);

– зібрати аналітику (ресурси statista-like, аналіз інвестицій в цій ніші). 

3. Продукт

Пропонований фаундером продукт має розв'язувати реальну проблему користувача. Зі сторони клієнта має звучати не "добре було б мати цей продукт", а "як ми жили без нього раніше". 

Оцінити продукт стартапу на ранній стадії, коли є лише робочий прототип, – складно. Якщо він не підкріплений певними метриками, а саме продуктовими та фінансовими, інвесторам доведеться ухвалювати рішення про інвестування в продукт чи відмову від нього, ґрунтуючись на своїй інтуїції чи попередньому досвіді роботи у цій сфері.

Фінансові метрики актуальні, коли з'являються реальні клієнти, які купують продукт, тобто коли вже є Revenue. До цього етапу можна орієнтуватись на продуктові метрики: конверсії з воронки, глибина перегляду, ретеншн та інші.

Є багато випадків, коли цікавий продукт не знаходив відгуку в аудиторії. Іноді причина полягає саме в тому, що він не вирішував реальної проблеми.

У нас в компанії був кейс, коли фаундер дуже вірив, що його продукт для планування подорожей унікальний та стане популярним на ринку. Нам подобалась ця ніша, але ми не вірили в проблему, яку хотів вирішити фаундер за допомогою продукту. Тому, замість прямої інвестиції, ми домовилися про тест і виділили кілька десятків тисяч доларів на запуск MVP та живі тести на трафіку. 

Реальність доказала, що біль, яку вирішував продукт, є лише у дуже вузького сегмента аудиторії, який, до речі, був не готовий розв'язувати цю проблему за гроші.

4. Команда

Гарний фаундер => гарна команда => своєчасні менеджерські рішення щодо продукту. Правильні рішення підвищують шанс на те, що стартап виживе та стане успішним. 

Зрозуміти, наскільки перед вами сильна команда, можна зробивши наступні кроки:

- Зустрічі one-to-one із керівниками напрямків. Тільки поспілкувавшись зі спеціалістами, ви зможете переконатися в їхньому професіоналізмі. Переконайтеся, що є баланс між досвідченістю учасників команди (hard skills) та особистими якостями (soft skills). Наприклад, якщо команда складається з надзвичайно розумних учасників, які водночас не бажають ділитися набутим досвідом з колегами – їхні знання виявляються марними для компанії.

- Перегляньте профілі членів команди на LinkedIn. Їхній минулий досвід, навички допоможуть вам скласти ширше уявлення не лише про компетенції, але й про їхнє коло контактів. 

Добре, якщо члени команди раніше працювали один з одним.

- Надавайте перевагу співробітникам, які раніше працювали в системному бізнесі/корпорації та мають уявлення про системність, репортинг, субординацію. Тим, хто знає з середини, як мають працювати всі напрями, і лише пізніше перейшли у стартап.

Добре, коли є ​​поєднання таких факторів:

• технічні й орієнтовані на бізнес засновники;
• крута команда, де кожен співробітник доповнює один одного;
• засновники мають попередній досвід роботи в галузі;
• засновники намагаються розв'язувати проблему, з якою вони вже стикалися;
• у проєкті є люди з головними компетенціями – у маркетингу, технологіях та продукті.

5. Витрати та прибуток

Приймаючи будь-яке інвестиційне рішення, аналізуйте потенційний прибуток. Інвестуйте в проєкти на ранній стадії, коли вони мають потенціал зростання х10 і більше. Розглянемо на прикладі.

Уявімо, що у нас є софтверний продукт для обробки фотографій, поточна оцінка якого умовно $50 млн. Потенційно через кілька років його може купити Microsoft, Adobe чи інші великі гравці на міжнародному ринку. Такі покупки трапляються в середньому з оцінкою $200–300 млн. 

$200 млн потенційної оцінки / $50 млн поточної оцінки = зростання в чотири рази.

За такого потенціального мультиплікатора математика фонду не зійдеться. Якби поточна оцінка була $20 млн, то потенціал зростання $200 млн – це $20х10, це вкладалося б в економіку фонду, що інвестує на ранніх стадіях. Так званий success-rate для стартапів на ранній стадії не вище 10%. 

Також, з погляду оцінки фінансів, не завадить проаналізувати місячний burn-rate команди, який має відповідати стадії проєкту, та рівень зарплат співробітників, які також мають бути ринковими. 

6. Конкуренти

Вони обов'язково мають бути на ринку. Це зовсім не означає, що "біль/проблема" користувачів вже розв'язана. Можливо розв'язана частково, можливо розв'язана погано або неоптимально — тут може бути багато опцій. Але майже завжди можна зробити краще/швидше, ніж конкуренти. В крайньому разі — дешевше. Це погана стратегія, але теж має право на існування. 

Якщо конкурентів немає, потрібно вивчити помилки інших стартапів, бо хтось точно намагався вийти на цей ринок. Якщо таких немає, потрібен аналіз непрямих конкурентів із сусідніх ніш.

Відсутність конкурентів — поганий знак. Це свідчить про те, що або взагалі немає цього ринку та є проблеми, або ж фаундери погано виконали "домашню роботу" з пошуку. В дуже виняткових випадках продукт може виходити на ринок, який тільки формується, де конкуренції немає взагалі. В такому разі і ризики, і перспективи стрімко зростають.

7. Клієнтські сегменти

Якщо проєкт уже має клієнтів і реальні продажі, потрібно проаналізувати ці показники. 

У фаундерів не повинно бути залежності від одного ключового клієнта. Натомість повинен бути детальний портрет цільової аудиторії, тобто опис людей, які можуть бути споживачами товару чи послуги. 

Гарною практикою є інтерв'ю з наявними клієнтами. Ми в компанії використовуємо цю практику, і вона дає значні результати, адже фідбек допомагає зрозуміти, наскільки вдало продукт розв'язує проблему клієнта, знайти інсайти й пофіксити слабкі сторони, а значить — і зберегти кошти інвестора.

8. Канали залучення

Погано, коли позиція команди: "зробимо крутий продукт, а клієнти нас самі знайдуть". У компанії має бути одразу кілька способів залучення клієнтів, які залежать від специфіки послуги чи продукту, бюджету та інших факторів. 

Можна виділити основні канали залучення: 

• таргетована реклама;
• пошук в Apple Store чи Google Play;
• SEO-просування;
• публікації у ЗМІ;
• залучення інфлюенсерів для реклами в соціальних мережах;
• офлайн-реклама тощо.

Важливо регулярно аналізувати показники ефективності та визначати, де конверсія вища і наскільки виправданими є витрати. В ідеалі потрібно відстежувати дані щодо залучених клієнтів за допомогою систем бізнес-аналітики та онлайн-сервісів, наприклад, Google Analytics. 

9. Data-driven-підхід

Потрібно спиратися на факти та ухвалювати рішення, які базуються на зрозумілих метриках. Вони залежать від типу клієнтів (b2b/b2c/b2b2c, etc), стадії проєкту, ніші, індустрії та інших критеріїв. Тут головне — не емоції, а цифри.  Використовуйте підхід не "погано продається продукт", а "в нас впала конверсія на сторінці чекауту на 50%".

Проаналізуйте, які можливості масштабування та які основні фактори зростання бізнесу. Запитайте у засновників, які KPI вони відстежують, чому вони обрали саме їх і які зміни вони могли б зробити, щоб значно покращити ці показники.

10. Швидкість росту

Зверніть увагу на швидкість перевірки гіпотез, реакції на зміни у зовнішньому світі та зміни на ринку, відсутність бюрократії у прийнятті рішень. Перш за все проведіть сесію "запитання-відповіді" із фаундерами. Запросіть та проаналізуйте статистику продукту під час дьюділу, також проаналізуйте фінанси й попередні менеджерські рішення. Рекомендую перевірити беклог гіпотез.

Бонусний — етика, естетика, почуття прекрасного, смак

Змінювати світ на краще можуть ті, хто відчуває прекрасне. Щоб відчувати прекрасне, потрібне навчене око і життєвий досвід, а іноді навпаки — повна відсутність зашореності та абсолютно свіжий погляд на проблему.